In dit artikel sta ik stil bij de overeenkomst tussen verbetering van de dienstverlening door bedrijven en verbetering van de duurzame inzetbaarheid in bedrijven. Ik ervaar grote overeenkomsten in beide kwesties omdat ik een werknemer zie als een leverancier van diensten aan een arbeidsorganisatie.

Wat is dienstverlening?

Dienstverlening is volgens Gastelaars “het realiseren van een toestandsverandering bij de klant”. Anders gezegd: de klant of cliënt weet iets wat hij/zij niet wist, doet iets wat hij/zij niet deed, kan iets wat hij/zij niet kon, etcetera. Goede dienstverlening slaagt er dus (tenminste) in die toestandsverandering te realiseren die werd gewenst. Daarbij is het vakmanschap van de dienstverlener van belang om te beoordelen op welke manier die gewenste toestandsverandering het best kan worden gerealiseerd. En omdat het bij een toestandsverandering altijd gaat om mensen, is dienstverlening mensenwerk.

Een medewerker in een organisatie is te beschouwen als een dienstverlener aan de organisatie. De medewerker realiseert een verandering die door de organisatie is gewenst. Of het nu gaat om een docent, verpleegkundige, kapper of een procesoperator in een fabriek: allen realiseren in hun werk een toestandsverandering. Een betekenisvol verschil tussen functies kan liggen in de mate van autonomie (vrijheid in taakuitvoering) en noodzakelijke kennis en ervaring om die toestandsveranderingen te realiseren.

Dienstverlening door de organisatie

Zelfs in de maakindustrie bestaat een groot deel van hun resultaat uit diensten. De klant koopt niet slechts een auto of kledingstuk, maar koopt daarmee ook ontastbare zaken als betrouwbaarheid van levering, aandacht, service of vertrouwen in de kwaliteit. De producten ondersteunen de gewenste toestandsverandering bij de klant (“ik kan nu weer een hele tijd comfortabel en veilig autorijden”). Voor de meeste organisaties geldt dat de productie van goederen redelijk goed valt te standaardiseren, maar dat realisatie van de gewenste toestandsverandering bij de klant (de dienstverlening) onderhevig is aan allerlei invloeden. Iedere klant heeft zijn eigen wensen, voorkeuren, verwachtingen en ervaringen. Dat maakt het verlenen van diensten ook zo complex. Een groot deel van de complexiteit bij dienstverlening wordt ten dele ook door de dienstverlening zelf veroorzaakt: doordat dienstverlening leidt tot een toestandsverandering bij de klant, is de startsituatie bij de volgende dienstverlening ook veranderd. Daardoor veranderen ook de wensen en verwachtingen. Soms veranderen zelfs de opdrachtgevers of de klanten (nieuwe leerlingen, andere patiënten). Kortom: alle reden om goed te sturen op de kwaliteit van dienstverlening!

Dienstverlening in de organisatie

Organisaties worden door Weggeman (1997) gedefinieerd als “een verzameling van mensen waarvan de meeste er voor gekozen hebben met elkaar een zelfde, voor hen toetsbaar doel of ideaal na te streven”. Een kenmerkend aspect van organisaties is dus een gemeenschappelijk doel waaraan ze samen werken. In die samenwerking is er sprake van ‘moeten’ (gereglementeerde samenwerking) en van ‘willen’ (de niet-gereglementeerde of vrijwillige samenwerking). Het moeten is in organisaties doorgaans geregeld via procedures en regels en vastgelegd in cao’s of werkbeschrijvingen. Het ‘willen’ (de niet-gereglementeerde of vrijwillige samenwerking) is gebaseerd op meer of minder uitgesproken verwachtingen en overtuigingen.

Doelmatige samenwerking tussen mensen in een arbeidsrelatie is met name mogelijk wanneer er onderling een verzameling van gemeenschappelijke waardepatronen bestaat die herkenbaar zijn in gedrag (en leiden tot consistentie in gedrag: de ‘organisatiecultuur’).

Hoe ontwikkelstadia van organisaties invloed hebben op leiderschap en inzetbaarheid. Een vereenvoudigde variant van dit model is opgenomen in NPR 6070

Soms moeten organisaties door veranderingen in de markt, door technologische ontwikkelingen, reorganisaties of fusies hun waardensysteem aanpassen. Dat betekent dat de organisatie andere zaken meer belangrijk vindt en andere criteria gaat hanteren om de toegevoegde waarde van een afdeling of een medewerker te beoordelen. Een organisatie waar vakmanschap en kwaliteit jarenlang de dominante waarden zijn geweest, kan door een overname, fusie of reorganisatie de toegevoegde waarde ‘plotsklaps’ uitdrukken in heel andere termen (kostenbewustzijn, winst, klantvriendelijkheid). Wanneer het waardensysteem van een organisatie verandert, verandert dus ook de toegevoegde waarde van een medewerker voor die organisatie. Om die veranderde toegevoegde waarde te realiseren zal de leiding moeten sturen op andere criteria, andere regels en procedures gaan hanteren en ook de beïnvloedingsstijlen moeten aanpassen om het optimale resultaat te behalen. En de organisatie die in staat is deze reeks veranderingen intern voortvarend uit te voeren en consistent te laten zijn met de beloftes aan de klanten (de dienstverlening of beloofde toestandsverandering) …die is spekkoper!

Wat mag u van mij verwachten

Als consultant heb ik vaak te maken met organisaties die weten welke uitkomsten men wil behalen en ook goede ideeën hebben waar en wat daarvoor moet veranderen. Maar die het nog wel ingewikkeld vinden om dat te doen, vol te houden of te bepalen via welke stappen deze verbetering het best kan worden gerealiseerd. Mijn motto is:”Anders denken, anders doen, gewoon doen”.  Met enthousiasme en energie op zoek naar oplossingen. Maar wel op een doordachte en logische manier. Een opdrachtgever duidde dat als volgt: “Sicco is van het type ‘Hersens uit de mouwen’ “.

Vaak gebruik ik onderstaand model in mijn gesprekken met sleutelfiguren. Bij voorkeur in een kleine groep, zodat meerdere mensen met elkaar in gesprek gaan. Vaak noem ik dat een strategiesessie, daarmee bepaal ik de strategie voor de opdracht en creëer draagvlak voor de uitvoering. Maar deze opzet is ook heel geschikt om toe te passen binnen een team en kan zelfs toegepast op individuele basis (als gespreksleidraad voor een leidinggevende en medewerker over duurzame inzetbaarheid bijvoorbeeld). Het helpt op een logische wijze vast te stellen wat we in de komende jaren slimmer, beter, anders kunnen doen. En wat daar voor nodig is. Onderstaande afbeelding laat in een notendop de stappen van zo’n strategiesessie zien.

Een vereenvoudigd model waarin op een ‘waarderende manier’ wordt gewerkt aan strategie en leiderschap om organisaties effectiever te laten sturen op duurzame inzetbaarheid